Visão compartilhada

Continuando o assunto iniciado lá em 23/04/2020, hoje vamos refletir sobre visão compartilhada.

A visão compartilhada tem seu fundo e origem no interesse comum. Veja a seguinte história:

Talvez você se lembre do filme Spartacus, uma adaptação da história de um gladiador / escravo romano que liderou um exército de escravos em uma rebelião no ano 71 a.C. Eles derrotaram as legiões romanas por duas vezes, mas foram finalmente, depois de uma longa batalha, cercados e dominados pelo general Marcus Crassus. No filme, Crassus diz aos mil sobreviventes do exército de Spartacus: “Vocês eram escravos e voltarão a ser escravos. Mas serão poupados da pena de crucificação pela clemência das legiões romanas. Basta que denunciem o escravo Spartacus, pois não sabemos quem ele é”.

Após uma longa pausa, Spartacus (interpretado por Kirk Douglas) levanta-se e diz: “Eu sou Spartacus”. Em seguida, o homem que estå ao seu lado também se levanta e diz: “Eu sou Spartacus”. E outro homem levanta-se e diz: “Não, eu sou Spartacus”. Em alguns minutos, todos os escravos do exército estão de pé.

Todos os homens ao se levantarem escolheram a morte, mas sua escolha e lealdade não era dirigida a Spartacus (pessoalmente) mas sim a visão compartilhada inspirada por ele - o desejo de se tornarem livres.

Uma visão compartilhada não é uma ideia. No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “O que queremos criar?”. Assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas tem na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem a pessoas que fazem parte de uma organização. As pessoas desenvolvem um senso de comunidade que permeia a organização e dá coerência a diversas atividades.

Quando realmente compartilham uma visão, as pessoas sentem-se conectadas, ligadas por uma aspiração comum.

A visão compartilhada é essencial para a organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem.

Hoje, “visão” é um conceito familiar em liderança na empresa. Mas, ao se analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das “visões” é, na verdade, a visão de uma pessoa ou de um pequeno grupo imposta a uma organização. Tais visões têm, na melhor das hipóteses, aceitação e não comprometimento.  Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas.

Organizações que foram capazes de compartilhar visões em todos os níveis são as que tiveram mais sucesso para alcançar seus objetivos de longo prazo. Vejam alguns exemplos históricos: Steve Jobs, Steve Wozniak e outros co-fundadores da Apple porque enxergaram que o computador conferiria poder às pessoas; 

As visões deverão ser excitantes porque elas mudam o relacionamento das pessoas com a empresa. Uma visão compartilhada é o primeiro passo para que pessoas que não confiam umas nas outras comecem a trabalhar em conjunto. Criam uma unidade comum.

Visão compartilhada estimula a coragem de uma forma tão natural que as pessoas nem percebem a extensão de sua coragem. Ter coragem é simplesmente fazer o que for necessário para realizar a visão. Um exemplo clássico de uma visão compartilhada poderosa foi quando em 1961, John Kennedy expressou uma visão de levar o homem à Lua até o final da década de 60. Esta visão desafiou os líderes do programa espacial norte americano dando-lhes a coragem necessária para superar as limitações da tecnologia da época e em 20 de junho de 1960, Louis Armstrong se tornou o primeiro homem a pisar na superfície da Lua.

Uma importante questão é: como criar uma visão compartilhada? Começa por entender que a visão compartilhada surge a partir da visão das pessoas e assim não é possível construir uma visão instantaneamente. Assim as organizações precisam estimular seus componentes a desenvolver suas próprias visões pessoais isto fará com que o comprometimento com a visão compartilhada seja maior, senão as pessoas apenas “assinarão embaixo”.

A construção de uma visão compartilhada, considerando que há muitas visões pessoais, demanda uma grande dose de generosidade e entendimento que a realidade que temos é apenas umas  das muitas realidades possíveis.

Modelos mentais

"Com a madeira das coisas que nos ensinam, com o cascalho e o cimento da experiência e com os pregos das coisas que observamos, erigimos aos poucos um edifício, um templo de realidade interior e inconsciente, enchendo-o aos poucos com a mobília dos hábitos, dos costumes, das preferências, das crenças e dos preconceitos. Sentimo-nos bem ali. É nosso santuário. Através de suas janelas, por menores e mais empenadas que sejam, vemos a sociedade e o mundo. O modelo interior de realidade é a nossa maneira de dar sentido ao mundo. Mas ele pode ser um lugar muito mal construído. E mesmo que seja bem construído, pode ter ficado arcaico. Tudo que deu origem a ele pode ter mudado. A sociedade e o mundo natural nunca ficam estagnados. Estão constantemente vindo a ser”. (Dee Hock)

Já aconteceu com você? Uma ideia de um projeto novo, uma nova maneira para solucionar um problema. Aquelas disputas internas que nunca são superadas.

A causa destes insucessos não são, segundo acreditamos, intenções medíocres, propósitos aparentemente exigentes ou mesmo o pensamento não sistêmico, mas sim os modelos mentais. Os novos insights não chegam a ser colocados em prática porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam às formas bem conhecidas de pensar e agir, o velho e famoso... aqui sempre foi assim.

Entender e reconhecer modelos mentais - trazer a tona, testar e aperfeiçoar nossas imagens internas sobre o funcionamento do mundo - promete ser uma relevante revolução para a criação das organizações que aprendem.

O problema dos modelos mentais não estão no fato de eles estarem certos ou errados - por definição, todos os modelos são simplificações. Os problemas com os modelos mentais surgem quando estes modelos são tácitos - quando existem abaixo de nosso nível de consciência, ou melhor explicando, quando nem desconfiamos que estamos funcionando no automático.

Exemplos de modelos mentais:

No serviço público: "Se na iniciativa privada eu posso fazer qualquer coisa que a lei não proíbe, no serviço público só posso fazer o que a lei expressamente permite" , embora verdadeiro sob o ponto de vista legal passa a funcionar como um modelo mental quando paralisa iniciativas de pensar criativamente para realizar mudanças necessárias na lei e atender a uma nova realidade social.

Na iniciativa privada: “Em time que está ganhando não se mexe”, “o COVID-19 vai acabar com muitos negócios” (muitos negócios acabaram sem o Covid-19, exemplo: telefonista, a Telesp, operador de computador, telegrafista, correio utilizado para envio de cartas, motorista particular, sapateiro, etc. ... etc.)

Pensar desta forma não está nem certo nem errado, mas, como dito anteriormente, são simplificações.

Peter Senge coloca os Modelos Mentais como uma das cinco disciplinas (vide post de 23/04/2020) da organização que aprende.

Na organização autoritária tradicional, aquela surgida no início do século XX e reforçada e consolidada após a Segunda Guerra Mundial, o dogma era administrar, organizar e controlar, o famoso PDCA (Planning, Do, Control, Action). Na organização que aprende, aquela que existirá no mundo pós COVID-19, o novo dogma será VISÃO, VALORES E MODELOS MENTAIS. As empresas saudáveis serão as que conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possíveis para enfrentar qualquer situação que se apresente.

Para que esta organização surja e se consolide algumas das chamadas (por Peter Senge) Doenças das hierarquias tradicionais e os respectivos antídotos terão que ser repensadas e colocadas em prática com ferramentas que promovam a consciência pessoal e as habilidades reflexivas.

Assim, descobrir quais seriam os tipos de organização e disciplina necessárias para tornar o trabalho mais coerente com a natureza humana passa a ser um desafio; inicialmente, foram identificados um conjunto de valores essenciais que, na verdade, são princípios que curam as doenças básicas da hierarquia.Seriam eles: ABERTURA E MÉRITO, vejamos:

Abertura: a abertura foi considerada um antídoto para “a doença das dissimulações que domina o comportamento das pessoas em reuniões pessoais. Ninguém descreve um problema em uma reunião às dez da manhã da mesma forma que o descreve às sete daquela noite, em casa ou tomando um drinque com os amigos” segundo Bill O’Brien (CEO da Hanover Insurance).

Mérito: o mérito - tomada de decisões baseadas nos melhores interesses da organização – é o antídoto, utilizado na Hanover, para “o processo decisório baseado em políticas burocráticas, no qual o nome do jogo é ascender através de sua imagem ou, se você já chegou ao topo, conseguir se manter lá”.

A intenção é minimizar a incompetência hábil: expressão paradoxal usada para descrever pessoas altamente capacitadas em se proteger da dor e da ameaça impostas por situações de aprendizagem, mas, que consequentemente, não conseguem aprender a produzir os resultados que realmente desejam.

Como fica claro, a nova característica das organizações deve ser a de se aproximar da natureza humana e que esta seja cada vez mais conhecida por cada um dos participantes das organizações, que não serão novas organizações mas sim organizações que se renovam.